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第738章 土地肥力 要锻造学习机器（第1页）

第738章土地肥力要锻造学习机器

我觉得，如果我想稳固的待下去啦，当务之急就是要尽早的好好的锻造出一支属于自己的团队，最好的方法就是面对着一张白纸，或者空余很多的纸张来尽情抒写完全出属于自己的大作。基于这个想法，平时在交代工作的时候，我总是不厌其烦的尽量说详细一点，哪怕让他们认为我啰嗦一点也无所谓了，我一方面是希望借此来培养他们的做事逻辑，尽快适应我的做事方法和思维方式，早一日能和我配合得到，另一方面也是为了以后的长远发展考虑，必须要慢慢的建立起公司的文化，给他们打上公司的烙印，说白了，也就是我的个人风格。

我是真心希望他们在英特利的日子里，能在我的帮助一下，一步一步的达到我的期盼，其实我的期盼也很简单，就是“既要多产粮食，又要增加土地肥力”。什么意思呢？大家可能都知道，庄稼人种地，一定要知道第一年种什么种类的农作物，这个至关重要，因为那会对第二年的土地肥力产生很大的影响。譬如，豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子后，第二年再种其他作物就会长得很好，而种高粱呢，则恰恰相反，因为高粱太能吃肥了，所以种过高粱之后的土地是不利于第二年农作物生长的。

我想刚才我这么一解释，估计大家应该就都明白了，我在这里所谓的增加土地肥力是指平时的工作要像种豆子一样，而不是种高粱，也就是说你平时不仅要做事，要挣钱，要学习，还要把通过这份工作产生的能力像捡珍珠一样收藏起来，下次能够更好的为你的工作所用，而且还能不停的复用，复用，再复用。

我之前看过一本书，具体是谁写的，我忘记了，不过我对其中一句话很是推崇，他说，一个人无论他在人生的任何一个阶段，都要通过无依赖的成长和工作之压力的持续传递，使自己内心的学习机制永远处于一个激活的状态。

之前我还不太理解这句话，可是自从工作之后，我就大体明白了，所谓学习的压力，不是公司给你的压力，也不是工作给你的压力，而是要变成一个团体内部每个人都要承接的压力，这个很好理解，不过，那么“无依赖”这三个字又是在说什么呢？

我个人理解，这无依赖的意思就是不要走捷径。我来举个简单的例子，作为一个销售人员，毫无疑问的是要特别重视推销的模式，其与客户的关系深浅与否极为重要，很多公司做大了，会在全国，全世界都铺开自己的销售队伍，而他们最常用的一招就是让当地人来打头阵。因为这样子会很容易建立起与客户的和谐关系，也很快就能把订单给啃下来。但是，我要说的是，这样的销售模式并不够扎实，为什么我会这么说呢？因为在很多时候，就是基于这样的关系，从而导致了订单都会随着人走的既然是这样，那对于提高产品和服务质量的效果自然都是很微小的了。

所以，很早的时候我就在想了，如果换做我是老板，我是一定不会允许当地人来做当地的生意，比如说家乡是湖北的销售员，绝对不会允许他在湖北做销售，如果非要在湖北，也行，我只会提供一些职位比较低的工种才可以。另外，主要的销售岗位最多3～4年就会调动，不让销售人员在一个地方根扎得很深。那这又是为什么要这么做呢？首先，是期望着能让一个人无依赖的快速去学习，成长。其次，要能让销售员把自己身上所有的本事都积累在了公司身上。第三，有依赖的要素，即便是有用，我宁可不用或者选择着来使用才行。

这样做的最大好处，就是能把企业所拥有的经验，全部变成可留存、可叠加的经验，为什么很多人在一家公司做了几年之后就没有了进步，吊了郎当了，我觉得，很多企业最大的浪费其实就是经验的浪费。

以英特利公司的现在状况，我希望不但是我，不但是其他同事，就是整个公司都要变成一部“学习机器”，在现在这样一个高度不确定的阶段，恐怕唯有这一点才能保证公司正常运转，才能保住大家伙的饭碗，才能最快可能的实现我心中的目标。

可是，学习，绝对不只是一句简单的口号，也不是一天到晚的开培训会，讲课，严格的来说，它是一套完整的体系，甚至是一套先进的价值观。

其中最重要的一点，它要求公司和领导能做到，“事无不可对人言”。那是什么意思？就是说在业务进行过程中所产生的所有问题都务必要拿到桌面上来讨论，解决，不能支支吾吾，拖拖拉拉，只有这样才能够在组织内部形成一点一滴的积累，从而慢慢的变成从上到下都通用的知识点和知识库，如果做不到这样，那不还是“有依赖”吗？

那持续不断的学习的好处又是什么呢？你可能会说就是本事变大啊。其实并没那么简单，要知道，学习，可不是往人脑里面装软件。它还意味着，你对接下来的工作过程发生的新情况会有所预判和判断。

这个请允许我来举个例子。

华为到1996年时，准备大规模进军国际市场。最早选定的拓展目标是俄罗斯、巴西等国家，主要是考虑这些国家人口比较多，和中国发展水平相似，且处于通信市场爆发期，市场比较容易拓展。

想法是好的，但实际情况和想象的并不一样，那真叫一个举步维艰，寸步难行啊。直到1999年下半年，才由于一个偶然的机会，卖给了俄罗斯电信一根线缆，多少钱呢？呵呵，就是签了一个价值38美元的合同，不过也还好了，这也算是达成真正意义上海外销售的第一笔订单了，尽管整个销售过程用了将近4年的时间。有了开端就好办了，此后随着俄罗斯经济的复苏，华为的市场开拓还算顺利，2001年，仅仅两年之后，华为在俄罗斯的销售额就达到了1亿美金。

第738章土地肥力要锻造学习机器

我觉得，如果我想稳固的待下去啦，当务之急就是要尽早的好好的锻造出一支属于自己的团队，最好的方法就是面对着一张白纸，或者空余很多的纸张来尽情抒写完全出属于自己的大作。基于这个想法，平时在交代工作的时候，我总是不厌其烦的尽量说详细一点，哪怕让他们认为我啰嗦一点也无所谓了，我一方面是希望借此来培养他们的做事逻辑，尽快适应我的做事方法和思维方式，早一日能和我配合得到，另一方面也是为了以后的长远发展考虑，必须要慢慢的建立起公司的文化，给他们打上公司的烙印，说白了，也就是我的个人风格。

我是真心希望他们在英特利的日子里，能在我的帮助一下，一步一步的达到我的期盼，其实我的期盼也很简单，就是“既要多产粮食，又要增加土地肥力”。什么意思呢？大家可能都知道，庄稼人种地，一定要知道第一年种什么种类的农作物，这个至关重要，因为那会对第二年的土地肥力产生很大的影响。譬如，豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子后，第二年再种其他作物就会长得很好，而种高粱呢，则恰恰相反，因为高粱太能吃肥了，所以种过高粱之后的土地是不利于第二年农作物生长的。

我想刚才我这么一解释，估计大家应该就都明白了，我在这里所谓的增加土地肥力是指平时的工作要像种豆子一样，而不是种高粱，也就是说你平时不仅要做事，要挣钱，要学习，还要把通过这份工作产生的能力像捡珍珠一样收藏起来，下次能够更好的为你的工作所用，而且还能不停的复用，复用，再复用。

我之前看过一本书，具体是谁写的，我忘记了，不过我对其中一句话很是推崇，他说，一个人无论他在人生的任何一个阶段，都要通过无依赖的成长和工作之压力的持续传递，使自己内心的学习机制永远处于一个激活的状态。

之前我还不太理解这句话，可是自从工作之后，我就大体明白了，所谓学习的压力，不是公司给你的压力，也不是工作给你的压力，而是要变成一个团体内部每个人都要承接的压力，这个很好理解，不过，那么“无依赖”这三个字又是在说什么呢？

我个人理解，这无依赖的意思就是不要走捷径。我来举个简单的例子，作为一个销售人员，毫无疑问的是要特别重视推销的模式，其与客户的关系深浅与否极为重要，很多公司做大了，会在全国，全世界都铺开自己的销售队伍，而他们最常用的一招就是让当地人来打头阵。因为这样子会很容易建立起与客户的和谐关系，也很快就能把订单给啃下来。但是，我要说的是，这样的销售模式并不够扎实，为什么我会这么说呢？因为在很多时候，就是基于这样的关系，从而导致了订单都会随着人走的既然是这样，那对于提高产品和服务质量的效果自然都是很微小的了。

所以，很早的时候我就在想了，如果换做我是老板，我是一定不会允许当地人来做当地的生意，比如说家乡是湖北的销售员，绝对不会允许他在湖北做销售，如果非要在湖北，也行，我只会提供一些职位比较低的工种才可以。另外，主要的销售岗位最多3～4年就会调动，不让销售人员在一个地方根扎得很深。那这又是为什么要这么做呢？首先，是期望着能让一个人无依赖的快速去学习，成长。其次，要能让销售员把自己身上所有的本事都积累在了公司身上。第三，有依赖的要素，即便是有用，我宁可不用或者选择着来使用才行。

这样做的最大好处，就是能把企业所拥有的经验，全部变成可留存、可叠加的经验，为什么很多人在一家公司做了几年之后就没有了进步，吊了郎当了，我觉得，很多企业最大的浪费其实就是经验的浪费。

以英特利公司的现在状况，我希望不但是我，不但是其他同事，就是整个公司都要变成一部“学习机器”，在现在这样一个高度不确定的阶段，恐怕唯有这一点才能保证公司正常运转，才能保住大家伙的饭碗，才能最快可能的实现我心中的目标。

可是，学习，绝对不只是一句简单的口号，也不是一天到晚的开培训会，讲课，严格的来说，它是一套完整的体系，甚至是一套先进的价值观。

其中最重要的一点，它要求公司和领导能做到，“事无不可对人言”。那是什么意思？就是说在业务进行过程中所产生的所有问题都务必要拿到桌面上来讨论，解决，不能支支吾吾，拖拖拉拉，只有这样才能够在组织内部形成一点一滴的积累，从而慢慢的变成从上到下都通用的知识点和知识库，如果做不到这样，那不还是“有依赖”吗？

那持续不断的学习的好处又是什么呢？你可能会说就是本事变大啊。其实并没那么简单，要知道，学习，可不是往人脑里面装软件。它还意味着，你对接下来的工作过程发生的新情况会有所预判和判断。

这个请允许我来举个例子。

华为到1996年时，准备大规模进军国际市场。最早选定的拓展目标是俄罗斯、巴西等国家，主要是考虑这些国家人口比较多，和中国发展水平相似，且处于通信市场爆发期，市场比较容易拓展。

想法是好的，但实际情况和想象的并不一样，那真叫一个举步维艰，寸步难行啊。直到1999年下半年，才由于一个偶然的机会，卖给了俄罗斯电信一根线缆，多少钱呢？呵呵，就是签了一个价值38美元的合同，不过也还好了，这也算是达成真正意义上海外销售的第一笔订单了，尽管整个销售过程用了将近4年的时间。有了开端就好办了，此后随着俄罗斯经济的复苏，华为的市场开拓还算顺利，2001年，仅仅两年之后，华为在俄罗斯的销售额就达到了1亿美金。

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