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第12部分（第2页）

因此，在处理与下属的关系时，你要学会在以上两种极端之间行事。这样，在晋升机会来临的时候，下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真，你对他们是严厉的爱。

我自己就亲身体会过这样的教训。在　GE　选拔　CEO　的最后时刻，有两位强势的副董事长坚决反对我，他们都有自己中意的人选。

我当时并不知道，自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久，我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我，告诉他我对人非常严厉，但又非常公平，与其他　CEO　候选人相比，我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我—因为我做事太严厉，又很缺乏耐心。但是，我想他们一定很尊重我，因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系，这并不是在有需要的时刻才刻意而为的，而是经过了多年的培养。

争取受到关注。

如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。

其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。　GE　历史上就有过两次这样的项目，第一次是我们在　20　世纪　80　年代所发动的全球化，其次是在　1995　年启动的六西格玛计划。

韦恩·休伊特就是一个典型，他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有　35　岁，他一开始负责　GE　在太平洋地区的塑料产业，然后负责整个塑料产业的六西格玛计划。通过该计划的实施，他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性，并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了　30％　。三年之后，他被提拔为销售额达　20　亿美元的　GE　全球硅酮业务的　CEO　。

丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责　GE　资本的贷款业务，他鼓足勇气，毛遂自荐，要在　GE　资本中推广六西格玛计划。那时，对于该计划究竟有多少价值，许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析，弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划，哪些领域不适合。在以后的两年时间里，他成功地降低了那些高度重复操作的差错率，特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天，他已经成为　GE　资本最大的业务部门—　Vendor　Financial　Services　的　CEO　。

GE　是个庞然大物，如果韦恩和丹不会表现自己，谁知道他们什么时候才能成为　CEO　呢？当然，他们也许还是能成功的，但绝不会有那么快。

在这方面，数字最能说明问题。今天，整个　GE　直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中，有超过一半的人曾经在海外业务中工作过，而公司将近　180　名高层经理中　13　的人有过实施六西格玛计划的经验。

找寻导师。

第三个“要”与导师有关，无论是我在　GE　工作的时候，还是今天，这都是热点话题。

因为，人们总是希望找到一个合适的导师，以帮助自己前进。

然而在我自己的职业生涯中，这样的优秀导师却不止一位，而是有许多。

在自己的整个职业成长过程中，我遇到了几十位非正式的导师，他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中，有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人，也有许多比我还年轻的同事。

有的师徒关系维持了一生的时间，有的只不过是几周。

我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居，甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特，他是　GE　的一位董事，他担当我的导师有　10　年的时间，也是我的挚友。令人万分悲痛的是，他已经于　2002　年辞世。

西具有人们希望寻找的导师的一切优点—他不停地鼓励我，也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确，在做重大的人事聘用决定之前，我总是要征求他的意见。

在职业生涯最艰难的时期，我面临一项艰巨的任务，那就是向董事会推荐自己的继任者。此时，西在　5　年里花费了　700　个小时的工作时间，去拜访所有的候选人，并与我分享他的感受。

作为伊利诺伊工具公司（　Illinois　Tool　Works　）资深的董事，西在我出任　GE　的　CEO　时也担任着　GE　的董事。我们经常一起打高尔夫球，电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路，让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗？”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后，你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗？”他总是能准确地提出问题。

我还有一位伟大的导师—丹尼斯·达默曼—他不但比我年轻　10　岁，而且还是我的下属。

我是在　1977　年遇到他的，那时我刚被提名为　GE　消费产品集团的首脑。走马上任的时候，我对于集团中　GE　资本公司的主要业务—保险和金融—知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师，他曾在那里工作过几年。

于是，他花费了几个月的时间，每天辅导我有关的知识，表现出了无与伦比的耐心。那时，他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念，我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟，我是从　GE　的制造业部门上来的，那里的人们如果需要资金，只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好，总部就会拨款。但突然之间，我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。

丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师，但实际上一点不差。

在人生中，还有数不清的导师帮助过我的成长。在我　26　岁的时候，负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话；在我　60　岁的时候，公共关系部门的一位年轻女士教会我如何使用互联网。最后，我还要加上一位可以给每个人提供帮助的导师—财经媒体。

与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员、自己的语言、历史、规则、对手和独特的韵律。

而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。我早年在塑料产业工作时，就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊，认识到商业界山外有山。从那些报道中，我看到了成功与失败的案例，并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹，分析哪些战略措施招致了批评，哪些获得了认可。我还跟踪了不同的产业，从化工到医疗技术等。

对于自己所读到和学到的东西，我还尽可能付诸应用。例如，《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章，我被该公司的模式所打动—该公司是把自己的高层经理人作为教师。接下来，我也把这种方式引入了　GE　在克罗顿维尔的培训计划中。

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